Warum Change-Management Initiativen in Unternehmen scheitern - Kommunikation

Ohne Kommunikation geht es nicht und „one fits all“ funktioniert nicht  

Es ist viel zu tun, ein Meeting jagt das andere, Sie sind mitten in der Veränderung und wichtige Meilensteine stehen vor der Tür. Da kommt sie – schon wieder – eine Kommunikation, …eine Mail, ein Announcement im Intranet, ein Video im Firmenfunk, ein ad hoc-Meeting in der Abteilung. Kennen Sie das? Würden Sie dann auch am liebsten auf „delete“ drücken oder die Kommunikation einfach liegen lassen. Denn, wer soll das denn alles schaffen? Hier wird ja viel zu viel kommuniziert!

 

Wieder zurückgespult und auf ein Neues: Es ist viel zu tun, ein Meeting jagt das andere, Sie sind mitten in der Veränderung und wichtige Meilensteine stehen vor der Tür. Da kommt sie – endlich – die ersehnte Kommunikation, eine Mail von der Geschäftsführung, in der man Ihnen mitteilt, wie wichtig die Veränderung ist, welche Fortschritte das Unternehmen mit der Veränderung machen wird und Ihnen für den Einsatz dankt. War das alles? Eigentlich haben Sie sich klare Informationen erwartet, wie es mit Ihrem Bereich weitergehen sollen. Im Flurfunk wurde über eine Phase 2 der Veränderung gesprochen, die noch dieses Jahr kommen soll… Hier wird ja viel zu wenig kommuniziert!

 

Für die einen zu viel, für die anderen zu wenig. Kommunikation ist in Zeiten der Veränderung ein maßgeblicher Hebel zur Steuerung der Veränderung, stellt gleichzeitig aber auch eine besondere Herausforderung dar. Gute Kommunikation reduziert Unsicherheit und Unruhe, stärkt das Wir-Gefühl, bindet Mitarbeiter und schafft Aufbruchstimmung. Schlechte Kommunikation bewirkt das Gegenteil. Gemäß einer Studie sind Unternehmen, die effektiv in der Kommunikation und im Change-Management sind, 2,5 Mal erfolgreicher in den Geschäftsergebnissen als ihre Mitbewerber.

 

Doch was macht denn gute Kommunikation aus? Da ist zunächst einmal die Zielgruppenorientierung. Fragen Sie sich, welche Zielgruppe, Middle Management, operative Führung, Mitarbeiter, Betriebsrat usw. zu welchem Zeitpunkt welche Form der Kommunikation benötigt. Nehmen wir einen Zeitpunkt „X“ der Veränderung. Für die Mitarbeiter ist alles noch ganz neu, sie wollen informiert werden, was die Veränderung für sie bedeutet und ob ihre Jobs sicher sind. Gleichzeitig sind die Bereichsleiter (Middle Management) schon mitten drinnen und müssen jetzt, wo sie selbst noch verunsichert sind, Pläne erstellen, wie sie die Veränderung umsetzen. Die Geschäftsführung hingegen hat sich die letzten 12 Monate intensiv mit der anstehenden Veränderung beschäftigt, Optionen hin und her diskutiert, entschieden und ist nun begeistert von der neuen Produktionsanlage, der neuen Software, den neuen Prozessen und deren Potenzial.

 

Drei Zielgruppen, die zum gleichen Zeitpunkt in unterschiedlichen Phasen der Veränderung sind und unterschiedliche Kommunikationsbedürfnisse haben. Ganz am Anfang besteht typischerweise ein Bedarf nach Information über die Zukunft: was wird verändert und was bedeutet das für mich, mein Team und meinen Bereich. Mittendrinnen, beim Durchschreiten des „Tals der Tränen“, wenn die Veränderung mühselig wird, das Alte nicht mehr und das Neue noch nicht funktioniert, besteht ein Bedarf nach Unterstützung und Orientierung. Gen Ende, wenn die Veränderung emotional akzeptiert und umgesetzt ist, sollte die Kommunikation die Chancen und Möglichkeiten in den Vordergrund rücken und positiv stärken. Das scheint ja ganz einfach. Ist es aber nicht. Denn Zielgruppenorientierung bedeutet, sich zu fragen: wer benötigt zu welchem Zeitpunkt welche Art der Kommunikation? Und, wenn eine Kommunikation an die ganze Belegschaft geht, wie kann diese so formuliert werden, dass sie gleichzeitig informiert, unterstützt, Orientierung bietet und inspiriert, ohne zu lang zu werden?Final,erfolgreicheKommunikation in der Veränderung ist ein Prozess, der von der Wiederholung konsistenter Kernbotschaften lebt. Wie kann ich diese so gestalten, dass sich die Zielgruppen immer wieder angesprochen fühlen? Hier müssen insbesondere die Treiber und Promotoren der Veränderung Worten Taten folgen lassen, denn die ganze Organisation, die Kunden und der Wettbewerb haben den Blick auf sie gerichtet und fragen sich, wie ernst das Ganze wirklich gemeint ist.

 

Zusammenfassend zeigt die Praxis, dass es bei der Kommunikation in Veränderungen vier simpel klingender offenbar aber von Schwierigkeiten geprägter Schritte bedarf:

  • Unterteilen Sie Ihre Belegschaft in Zielgruppen
  • Ermitteln Sie für jede Zielgruppe, in welcher Phase der Veränderung sich diese aktuell befindet und welche Bedürfnisse nach Kommunikation damit einher gehen
  • Entwickeln Sie unterschiedliche Kommunikationen je nach den Bedürfnissen nach Information, Unterstützung und Bestärkung
  • Achten Sie darauf, dass den Worten schnell Taten folgen, um zu zeigen wie ernst Ihnen die Umsetzung derVeränderung ist 

 

Wandel ist in Unternehmen ein Dauerzustand und Kommunikation ein maßgeblicher Hebel, damit sich die Mitarbeiter im Wandel engagieren. Grundlage ist und bleibt allerdings eine von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur.

 

Kommunikation im Change-Management - Weil Persönlichkeit zählt.

 

Bettina Hirth, Dipl. Psychologin

Senior Beraterin @metaBeratung

 

 

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